店长是门店发展的灵魂人物，员工工作积极性都与店长的一言一语息息相关。作为领dao者，店长就应该以身作则，当好门店的标杆，员工才能服气。

　　店长：我搞不懂，为什么我好说歹说，员工就是没有积极性？我在店里还好点，刚转身，就是另外一个模样，无精打采，懒懒散散。

　　员工的表现受内外因两方面影响——

　　外因：是工作环境、企业文化、激励制度、目标管理；

　　内因：是素质、能力。

　　外因影响内因，内因决定员工的工作热情。

　　当员工工作热情不高，首先你要反省一下：你是否给你手下的员工营造了一个宽松、愉快的工作环境？你是否让员工深刻地理解了我们门店所倡导的文化内涵，并在服务过程中传递给了顾客？

　　多数情况下，员工工作没做好，责任不在员工，而是门店的管理者。

　　店长：那我有哪些做得不对，才导致了今天的这个局面？

　　以下几种情况，对员工的工作热情影响很大：

　　1．店长长期不关注门店。

　　你是店长，你对自己的门店都不上心，三天打鱼两天晒网，就甭想员工能有敬业精神，替你把门店经营得蒸蒸日上。

　　2．说得到，做不到。

　　这里包括两个方面：一是对员工强调各种标准，自己在店里却可以有双重标准；

　　二是承诺员工完成目标以后有什么奖励，员工做到以后却忘了这件事。

　　3．无目标管理，或有目标管理而无过程管理。

　　多数门店还是给员工下了目标任务的，但笼统地要求当月达到业绩是无济于事的。

　　首先，目标必须清晰，越清晰越好。这个月营业额目标定为多少，分布在各个星期、各个周末，每天的上午下午大概应为多少？没有目标就没有压力和动力，必须要有一个准确的衡量目标。当实际完成业绩与目标有一定偏差时，就要分析原因并找出解决方案。

　　其次，拟定目标后，要实行过程管理。如何达到目标营业额？需要做哪些促销？什么时候做？促销定为何种主题？员工需要做哪些事？做到什么程度？

　　目标分解，过程管理，越细越好。要让员工既感到工作的压力，又要教她达成营业额的办法，同时还要完善考核、奖惩制度。

　　4．不恰当的培训方式。

　　枯燥的培训，员工学习起来很慢，犯了错误立马被骂或被扣钱，更让员工心生怨气。正确的方式是：采用实践中培训的方式，情景式培训的效果更为有效。

　　店长：作为店面主要管理者，我应该注意什么问题？

　　店长的生活习惯、为人处事、人品德行，都直接影响员工。从管理学角度说，管理者就是员工们自觉不自觉的效仿对象。

　　如果管理者能够身体力行，言行如一，那么员工的行为、态度、职业道德，也会向好的方面发展；一旦管理者破坏了自己制定的规则，尽管他手握这个特权，再科学、再合理的规则，基本都是摆设。

　　成为一个好店长的途径有很多，这里介绍特别重要的一个原则，在经典的管理学著作里把它叫做“走动管理”或者叫“现场管理”。

　　可能有些人听过这个故事，麦当劳的创始人曾经发了次火，然后把所有经理级职员的椅子背都给锯掉了。其原因就是：办公室里靠在椅背上的安逸感，让很多经理人都减少了去门店、去的次数。

　　员工如果经常看到店长巡店，就可能在行为上产生如下变化：

　　1．员工可以及时汇报店内情况，加快店内事务的解决速度。

　　2．尽量做到“当日事，当日清”。因为如果遇到非常认真的店长，员工就特别担心店长质询。

　　3．如果得到店长的当面赞赏或指导，员工在日常行动中会更加投入。

　　4．员工如果感到店长常巡店，就会认为他同自己在一起，工作一样辛苦、一样投入，因而更加理解这份职业，更安稳地在店里做事。

　　店长是门店发展的灵魂人物，员工工作积极性都与店长的一言一语息息相关。作为领dao者，店长就应该以身作则，当好门店的标杆，员工才能服气。

　　想要门店能够长期稳定、长期地发展，门店店长更应该事事躬亲，与员工融为一体，才能站在员工的角度，替她们着想。当你把员工服务好的时候，员工自然会把顾客服务好。